大家好,这里是yolo@增长黑盒。很久没跟大家见面了,所以这次我来讲一个比较长的故事:美国潮牌电商巨头Karmaloop由于扩张过度,不幸破产。电商老将扛起CMO大旗,借助数据驱动实现了绝地逆转。现在,我们就一起来学习下失败的教训和增长的经验 —

1.巨头陨落

1999年,25岁的格雷格.赛尔克(Greg Selkoe)还没有意识到,自己即将改变美国的潮流产业。

这个患有多动症、爱好街舞和涂鸦的小伙子生活并不如意,在大学里主修了非常冷门的人类学专业,还跟父母住在波士顿的房子里【1】。这一年,互联网泡沫空前繁荣,他突然意识到自己该做点什么了。于是,他拉上自己的小伙伴,在家中的地下室成立了一个电商平台:karmaloop.com。格雷格的初衷很简单:提供一个便捷的通道,让所有年轻人都可以买到非常酷的衣服 – 即使身边没有潮牌店,也可以从网上订购。那个时候,“从网站上买东西”还是一件比较罕见的事。格雷格的商业模式也很简单,从当地采购街头潮流服饰(streetwear),把资料挂到网站上,然后邮寄给下单的客户【2】。

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(Karmaloop创始人格雷格.赛尔克)

没想到,这生意一干就是4年 – 直到29岁,他还跟妻子在地下室发货。不过,长期对“边缘文化”的推崇,让Karmaloop在嘻哈、DJ、滑板等圈子里声名鹊起。

Karmaloop不断壮大,在2007年进入了鼎盛时期,每年的营收都是成倍增长,连嘻哈巨星Kanye West都为其站台点赞。2013年,Karmaloop终于登上顶峰 – 营业额突破1.27亿美金,远远甩开其它潮牌电商,稳居行业第一,成为了美国最大的潮牌经销平台。2014年,Karmaloop更是在“互联网零售500强”中排名134位。但是,看似一片繁荣的背后,却是1亿美元的银行债务【3】。

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(Karmaloop官网)

Karmaloop的街头王国已经显现出崩塌的预兆。从2008年起,从来没有接受过风投的格雷格获得了Comvest等私募机构一大笔融资,有了花不完的钱。被荣誉冲昏头脑的格雷格开始大肆扩张,先后建立了PLNDR(快闪电商)、Brick Harbor(滑板电商)、MissKL(女性高端潮牌)、Boylston Trading Co(男性高端潮牌)等独立的Niche站。更让人无法理解的是,他不顾高管们的反对,筹划了一档名为KarmaloopTV的电视节目,进一步强化自己在潮流界的地位【3】。

另一方面,公司推崇张扬的嘻哈文化,所以允许员工在办公室喝酒、放音乐、养狗。但糟糕的是,这最后演变成大家经常开派对,吸大麻,在办公桌上啪啪啪 – 作为CEO,格雷格却毫不知情

慢慢的,公司赚钱的速度已经远远赶不上烧钱的速度了。结果,Karmaloop所有扩张计划均以失败而告终,仅KarmaloopTV就烧掉了1400万美金,节目竟然没上线过。太平盛世下混乱的员工管理,也让公司经不起逆境的考验。

投资人逐渐对Karmaloop丧失了信心,公司没有了新的资金。为了偿还贷款,Karmaloop不得不采取大降价策略以清理库存,很多高端品牌经常能看到40%以上的折扣!不料,这次壮士断臂不仅没有挽回收入,还激起了众多品牌商的不满,纷纷撤出Karmaloop。

2014年末,Karmaloop背水一战,决定采用成本更低的Drop-shipping模式(即直发模式,自己不囤货,顾客下单后由品牌商直接发货)。理论上,这种模式有很大希望挽回败局,扭亏为盈。万万没想到,由于客服和物流跟不上,顾客们经常收不到货,退不了款。这下可好了,老客户们大失所望,骂声一片,Karmaloop把客户和商家两头都得罪了一遍。

2015年,局面彻底失控,Karmaloop的营业额缩水到原来的一半。一切挽救行动均宣告失败,曾经放出消息要收购Karmaloop的Kanye West也没了声音。格雷格的雄心壮志不得不画上句号 – Karmaloop正式宣告破产。Karmaloop也由此获得了一个十分尴尬的“殊荣”:美国历史上第一大破产电商【3】,仅是欠供应商的货款就高达1900万美元!格雷格本人也因欠款500万美元,至今官司缠身。

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最终,投资过Karmaloop的私募机构Comvest花费1300万美元,买下了这个烂摊子 – 昔日的巨头被迫以一个月的营业额把自己卖了!

2.新官上任

Comvest接手后,第一件事就是踢掉格雷格这个CEO,并迅速邀请了时尚行业资深人士赛斯.哈勃(Seth Haber)掌管公司大权。但是,作为一家电商公司,营销的重要性自然不用多说 – Karmaloop需要一名给力的CMO,帮助他们穿过泥泞。

很快,Comvest物色到了绝佳人选:今天故事的主角杜鲁.萨诺科齐(Drew Sanocki)。他在电商零售行业也是一位传奇人物:2003年,杜鲁成立了自己的平台Design Public,以纯Dropship的形式出售高档家具,并在第一年就做到了百万美金的营收。2011年,当Karmaloop还在茁壮成长的时候,杜鲁就将自己的公司高价卖给了一家私募公司。从此之后,财务自由的他决定退居二线,成为了一家私募的合伙人 – 主要负责评估零售电商项目,以及投后顾问。

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他对零售业营销有着深刻的见解。在Design Public成立之初,他就敏锐地意识到搜索引擎将成为互联网流量的入口,着手打造了一套自动化的SEO体系,成功抢占先机。面对竞争对手的追击,他竟然雇了一名喜剧作家为自己的产品撰写说明书 – 每篇出价高达数百美金!这些高质量的内容打的同行们措手不及【4】。

在Comvest的盛情邀请下,杜鲁决定接受这个挑战- 临危受命,出任Karmaloop的CMO

Karmaloop一直拥有着顶尖的营销能力。10年前,在“增长黑客”这个概念还未诞生,格雷格就开始尝试“0成本指数增长”的策略。那时纸媒还占据着市场的话语权,而Karmaloop却创作了大量街头艺术家、嘻哈音乐人的专访,并通过博客、邮件推送等方式进行分发,几乎没有花钱就获得了大量用户,营收直线上升。

但是,杜鲁开始着手公司业务时,Karmaloop每个月正在流失近百万美金

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(Karmaloop的流量和营收曲线急剧下滑【5】)

他发现,公司遭遇困境的主要原因就是错误地理解了“增长黑客”的体系:只关注用户获取,而不重视留存和变现 – 大批的用户点水而过,没有给公司创造任何价值

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2008年拿了一大笔投资之后,VC急切渴望看到成绩。因此,格雷格决定抄捷径:花钱买流量。正如前文提到的,不论是做电视节目还是开设新的分支品牌,都是为了占据流量入口。除此之外,Karmaloop还投入大量人力物力去做Google Adwords、PR、线下店、纸媒等等。这个时候,没人意识到虚荣的流量其实未曾带来收入。

不过,由于用力过猛,钱都烧光了,公司开始负债。银行还在天天催着还钱,Karmaloop才被迫想办法提升留存,促进变现。

但是,心急的格雷格干脆一刀切:使用打折促销作为激活用户的手段,直接推动留存和变现。这其实是完全错误的,因为用打折的方式吸引的用户必然是消费能力不高、生命周期价值很低。这让本来就不理想的留存率进一步恶化,获得的营收根本抵不上广告投入,还把供应商得罪了。

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最后, 为了节约开支,提高变现环节的利润,Karmaloop才决定采用Dropship直发模式。不过,这也是反其道而行之 – 大批高价值的老客户流失,原本固定的收入来源也惨遭冲击。

这让Karmloop陷入了恶性循环 – 不断烧钱,低质量的新客户在增加,高质量的老客户在减少,越来越亏

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杜鲁意识到,要想扭转局势,就必须获取更多高价值的客户,并且留住他们,最终让他们带来足够的收入

3.用户获取

面对一团乱麻,杜鲁遭遇的一个问题就是:高价值的客户从哪里来?

3.1.转化低价值用户

很显然,最实际的方案就是把之前的低价值用户转化为高价值用户(或者说筛选出潜在的高价值用户)。为此,他尝试了自己践行多年的“拌网策略”【10】-这分为三个步骤:

1.对高价值客户行为进行数据建模

2.找到实际数据与理想数据的偏差(即“拌网”)

3.集中营销工作的时间和精力,纠正这些偏差

杜鲁自己举过一个例子:

他每个周五都要去一家名叫Slow Burn的健身房锻炼身体 – 对于健身房来说,他就是理想客户,“每周五都来健身”就是所谓的标准模型

但是,过了几个月,他不想去了。可能的原因有三个:

1.自己找到了另一家更好的健身房

2.觉得价格太高了(可能性比较低)

3.自己变懒了(可能性比较高)

“停止去健身”就是所谓的偏差(拌网)。

Slow Burn注意到了这个情况,开始一系列营销活动:提醒他克制懒惰,并送了优惠券给他!

他收到了优惠券,并为自己的懒惰感到惭愧,于是又重新回到了健身房 – 偏差就这样被纠正了

这个理论的核心就是,公司不应该在所有用户上投入相同的营销成本,而是找到那些阻碍普通用户成为高价值用户的“拌网”,然后投入最大精力去解决这个障碍

从入职第一天起,他就花费了整整一个月去研究Karmaloop近10年的交易数据,并利用RFM模型进行了分析。按照他的理论,首先要找出这些“高价值”的用户行为,然后不断鼓励这些行为,就可以把低价值的用户转化为高价值的用户

他创建了两个简单的用户分层【6】:

鲸鱼:多次复购,消费额高,很少退货。代表高价值、高LTV的用户层。

鲦鱼:仅购买一次,只买便宜的商品,而且退货率高。代表低质量、低LTV的用户层,如果算上各种成本,这个分层其实在给公司亏钱。

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杜鲁惊讶的发现,“鲸鱼”们只占了1.3%的访问量,却贡献了43%的收入!这些历史数据让Karmaloop的问题暴露无遗:鲦鱼太多而鲸鱼太少,所以才一直亏钱

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接下来,就是寻找“鲸鱼”们的共性行为了 – 他非常想知道这些高价值用户究竟花多久来完成第二次购买。杜鲁用两个简单的步骤分析近期订单数据:

1.选中所有满足“鲸鱼”特征的用户

2.计算第一次和第二次购买之间平均间隔天数

分析结果如下图,绿色的条即是杜鲁想要观察的指标。

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(X轴代表间隔时长,Y周代表该有多少用户花费了这个间隔去复购)

他发现,80%的情况下,如果一个用户要下单两次,他们都会在第一个订单之后的30天内完成第二单

没错,这就是杜鲁找到的“拌网“ – 大多数“鲦鱼”并不会在30天的周期内产生复购行为。前面的数据分析表明,如果一个用户在第一天下了单,但后续的30天内没有下第二单,那他就越来越不可能成为“鲸鱼”了。但是,如果他们在30内下了单(符合理想用户行为),那就有很大机会成为“鲸鱼”。

Karmaloop需要做的就是使用合理的营销方式与这些”鲦鱼“用户层进行沟通,引导他们在30天下第二个订单,逐步让他们转变为“鲸鱼”

根据上一步的分析,他制定了两种营销策略:

1.在30天内 -> 用户有机会完成二次复购 ->给用户推销原价(高利润)的产品

2.在30天之后->用户越来越难完成二次复购->用大额优惠(低利润)刺激用户

看到这里,大家不难理解为何Karmaloop为何会亏损了:既然30天之内用户有很大概率会复购,那为何还要给他们优惠呢?不重视精细化运营的代价是惨重的。

作为CMO,杜鲁的第一项行动就是不再给30天周期内的用户发送优惠券。另一方面,超过30天后,用户复购的几率依旧随着时间的延长而衰减。因此,杜鲁给优惠券设定了一个梯度 – 间隔时间越长,优惠额度越大

所以,完整的流程就是:

1.用户首次购买后若处于30天周期内,则给他推送原价商品

2.在30天之后还未复购,则给用户推送10%折扣券

3.如果超过了45天,给用户推送20%折扣券

4.如果超过了60天,一律推送30%折扣券

5.如果用户在任意阶段产生了复购行为,则不会触发后续的优惠

6.时间周期和优惠额度会根据数据反馈进行调整

计划制定好了,如何把营销信息推送给客户呢?在海外市场,Email的地位相当于国内的公众号,而Karmaloop凭借十几年的积累已经有了数百万Email订阅用户 – 杜鲁决定利用这些先天的优势,将Email作为营销的主战场。在团队的帮助下,他建立起了基于CRM和Klaviyo软件的自动化邮件系统。

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(图中为调整后的优惠梯度邮件)

当邮件取得良好的效果后,营销团队会迅速把活动更新到网站主页、Facebook定向广告、甚至是邮寄的贺卡中

3.2.社交媒体

现在,一部分有潜力的“鲦鱼”已经能够被转化为“鲸鱼”了。但是,比起之前的损失来说,目前的营收增长还远远不够

正如增长黑盒在之前文章中提到的,社交媒体是时尚行业的必争之地。所以,接下来杜鲁开始寻找新的社交媒体渠道,进一步获取高价值客户。

1.首先是Instagram。根据杜鲁从Shopify内部得到的消息,在所有营收超过百万美金的Shopify店铺中,90%都在依赖Instagram做营销【7】。因此,杜鲁也想在Karmaloop身上尝试一下。他从团队中挑选了一位十分有干劲的小伙子,专门负责Instagram等平台的运营,不断寻求KOL合作机会。

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(比如这位打call的妹子就有430万Ins粉丝!)

2.其次是Youtube。在公司倒闭之前,格雷格的KarmaloopTV项目拍摄了大量原创视频,都是放在youtube频道中。但是,现在既然没钱了,这个频道肯定也就开不下去了。于是,杜鲁放弃原创视频的想法,转而借助KOL的力量。在Youtube上,有许多被称为“hauler”的网红:他们经常拍摄潮牌的开箱评测,讲解服饰穿搭 – 自然,这些网红的粉丝一定是Karmaloop的精准客户了。杜鲁立刻安排团队拿下了大批hauler,把Karmaloop售卖的招牌产品交给他们去评测,并且跟他们联合举办抽奖活动 – 关注Instagram,留言送潮牌!

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(这位花臂小哥也是潮流界名人)

4.激活留存

高价值用户的增长仅仅是开端。接下来,还有更重要的一步:激活并留住他们

这时,杜鲁应用了生命周期营销策略,即在正确的时间,把正确的信息传递给正确的人。

经过分析,他构建起了一个客户的生命周期流程:

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(可以看到,任何客户都会经历新手期,活跃期到流失期三个阶段)

借助自动化的邮件系统,杜鲁让营销邮件贯穿每个客户的生命周期。从获取客户开始,5-6个邮件campaign就开始运行了。无论用户进行到哪个时间节点,都能通过邮件接收到最恰当的营销信息

1.新手期:这个阶段的营销目标是引导用户产生第一次购买。

当用户注册/订阅邮件后,立刻启动“欢迎系列邮件” – 即利用5-7封邮件逐步建立品牌信任度、传递Karmaloop的价值、宣传部分招牌产品。

通过欢迎阶段后,许多用户已经准备好要剁手了。但是,从建立信任到最终付款之间,还有一个“隐形杀手”:放弃购物车(cart abandonment)。2016年的数据显示,全球电商的平均弃车率高达77%!【8】因此,杜鲁特意设定了一系列邮件,唤回那些弃车的用户:

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2.活跃期:这个阶段的营销目标是让用户保持活跃,持续消费。

怎样才能让客户不断来关注Karmaloop呢?杜鲁的团队创建了一个VIP计划:如果某个用户的消费行为接近“鲸鱼”(举例来说,如果他下了单,而且其平均订单价值(AOV)或者平均订单数量超过某个固定值),就把他定义为VIP用户 – 随后会触发相应的营销活动(比如特殊折扣),而且用户会收到一封感谢邮件。

3.流失期:这个阶段营销目的是唤回流失的老用户。

事实上,大部分Karmaloop的老用户依然停留在这个阶段。公司在倒闭时的垂死挣扎,很大程度上影响了他们的体验,导致信任度大减。

既然这些老用户都在邮件订阅列表上,继续用邮件唤回他们不是很简单吗?不过,杜鲁马上意识到自己低估这件事的难度 – 最初的唤回成功率相当低。当你失去一个人的信任之后,就很难争取第二次机会了

碰壁之后,杜鲁马上启用了增长黑客的秘诀- A/B测试。他将流失的老用户群划分成许多个10000人的小组,逐步测试不同的方案。

他们首先尝试了10-30%范围内的折扣,随后又试了下次购买返现金,紧接着是送礼品卡,最后还试了“CEO亲笔信”,甚至是打电话….

进过不懈的努力,在经历过20多次失败的测试后,杜鲁终于找到了一套最佳组合,老客户们渐渐认可了新生的Karmaloop。

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为了能够在整个生命周期内更好的理解高价值用户的行为,杜鲁的团队还利用SurveyMonkey进行了NPS问卷,即询问用户“你有多大意愿把Karmaloop推荐给朋友(1分到10分)?”另外,问卷还包括几个核心问题:

1.你还在其它什么地方购物?

2.哪些商品我们应该卖却没有卖?

3.你平时都阅读哪些博客?

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正是通过不断的学习和理解,杜鲁对客户的需求有了更加精准的把握,大大改进了Karmaloop的用户体验和客户服务。

在之前的运营中,Karmaloop根本没有进行任何客户生命周期的营销,这无疑是巨大的突破

5.提高营收

在杜鲁的推动下,Karmaloop终于能够把高价值客户留存下来了。不过,要形成完整的增长闭环,还差最后的盈利阶段:把留下来的客户转化为收入

由于之前的Dropship模式宣告失败,所以Karmaloop还要回归到传统的备货模式。因此,想通过压缩成本来提高利润的方法是行不通了。所以,杜鲁设法提高每用户平均收入(ARPU)

5.1.提高商品单价

事实上,Karmaloop之前的打折策略是严重违背其商业价值的:潮牌本身并没有太多物质上的价值,更多的是精神/文化层面的追求和认可 – 用时髦点的话来说,就是“共识”。比如Supreme从来不打折,但官网的新品总是在几十秒内售罄。

他相信,经过一番调整,Karmaloop现有的用户并不是冲着廉价而来的,而是认可潮牌的价值。那么,顾客到底愿意花多少钱买Karmaloop的产品呢?

杜鲁继续发扬增长黑客的精神,开始了价格实验,针对不同商品供需关系,分组后逐步提价,然后观察用户的购买行为。

他首先把注意力放到了Karmaloop最热销的打底T恤上。经过一段时间提价,他惊讶的发现:价格提高30%后并不会影响销量!也就是说,这个品类的收入足足增加了30%!

5.2.交叉销售

数据显示,亚马逊35%的收入都来自于交叉销售(cross-sell)【9】。在Karmaloop,杜鲁开始实践交叉销售 – 简单来说,就是向购买过本公司A产品的客户推销本公司B产品。从心理学的角度上来说,刚刚完成一次购买的用户正处于“购物期”,心理防线非常薄弱,难以抵抗二次诱惑。借助邮件营销,Karmaloop得以大大提升客户的生命周期价值。

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(向购买过打底T恤的人推荐其它颜色的款式)

6.绝地逆转

不到3个月时间,杜鲁就取得了卓越的成效,把公司营收提高了30%,客户生命周期营销活动的ROI高达500%!

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最终,仅用了10个月时间,杜鲁就将Karmaloop扭亏为盈

1年半后,Karmaloop以数千万美金的价格出售给了美国球鞋零售商Shiekh Shoes【11】 – 本该从历史上抹去的巨头再次焕发了活力,实现了真正的绝地逆转。

当然,功劳不仅是杜鲁一人的。这个过程中,Karmaloop的CEO也起到了重要作用,包括与品牌方谈判,整顿公司管理,调整供应链等等。另外,杜鲁手下还有一票得力干将,包括一名邮件营销的工程师,一个设计创意团队 – 以及整个产品部门的支援。

总结

这个案例为我们清晰地展示了一位CMO如何利用数据来做决策,科学推动公司的增长和提高。总结一下,杜鲁究竟做了哪些事让Karmaloop起死回生:

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当然,我们能够从Karmaloop的身上吸取不少教训

1.精细化运营决定成败。我们可以发现,Karmaloop之前从来不做客户分层,不分析客户生命周期,也没有自动化营销的概念。因为它依靠着互联网早期的红利起家,不懂得流量的珍贵 – 这与国内目前的形势相似,红利褪去后,野蛮生长需要转变成数据驱动。

2.增长是一个完整的体系。获客、留存、变现是不可割裂的。Karmaloop只关注获客,追求短期的爆发,而忽视了长期的价值积累,必然导致雪崩式的效应。

3.靠打折增长用户是不可取的。不得不说,利用人们贪便宜的心理是一个捷径。但是这必然导致用户本身的质量很低,难以导入后续的留存和变现环节。更重要的是,一旦你开始打折,你就再也无法回头,陷入恶性循环。

4.把一件事做到最好。Karmaloop失败的很大原因就是精力过于分散,急于建设各种周边品牌。说到底,都是为了增加品牌的影响力,但过于“曲线救国”。不如实际一点,比如把潮牌的SEO都做到第一位,或者把Instagram粉丝做到100万。

5.Dropship坑太多,没有经验不要轻易尝试。作为一个过来人,这是我个人的建议。

同时,我们也能从这位CMO身上学到很多东西:

1.增长是整个团队配合的结果。国外有调查显示,增长黑客们的主要阻力来自老板。所以,增长永远都是自上而下的,全员all in的。试想一下,杜鲁就算水平再高,如果CEO不支持,员工很懒惰,还能取得这样的成绩吗?

2.勇于试错。公司的管理层往往都有存量的顾虑。但对于危在旦夕的Karmaloop来说,杜鲁刚好能够抛弃这种负担,从营销活动到产品价格,大胆进行各种实验 – 这也是增长黑客的精神所在。

3.重视VIP用户的运营。二八效应在电商行业体现的尤为明显 – 20%的人贡献了80%的收入。然而,我们大多数时候却把这20%的“金主”当做普通人来对待,这显然是不科学的。我们必须甄别出这些高价值用户,用不同的策略加以培养,从他们身上挖掘更多潜在消费价值。

4.重视数据和技术。如果说数据是灵魂,那么技术就是肉体。在运营Karmaloop的过程中,他都是亲自对数据进行整理和计算,而不是让手下人送个报表过来。另一方面,他非常注重自动化营销 – Karmaloop所有邮件营销都是根据客户行为自动触发的。如果没有这套系统,杜鲁的想法恐怕很难实现。

参考资料:

【1】http://nextshark.com/karmaloop-ceo-greg-selkoe-interview/

【2】https://harvardmagazine.com/2012/12/karmaloop

【3】http://www.complex.com/style/the-rise-and-fall-of-karmaloop

【4】https://growtheverywhere.com/growth-everywhere-interview/drew-sanocki-nerd-marketing/

【5】https://www.appcues.com/blog/growing-a-company-with-rapid-growth-strategies

【6】https://speakerdeck.com/wooconf/drew-sanocki-the-top-growth-secrets-of-9-figure-ecommerce-retailers-all-of-which-you-can-steal

【7】http://rejoiner.com/resources/data-driven-marketing-helped-karmaloop-com-claw-way-back-bankruptcy/

【8】https://www.barilliance.com/cart-abandonment-rate-statistics/

【9】https://www.forbes.com/sites/chuckcohn/2015/05/15/a-beginners-guide-to-upselling-and-cross-selling

【10】https://conversionxl.com/blog/tripwire-marketing/

【11】https://www.bostonglobe.com/business/2016/03/23/karmaloop-acquired-california-retailer