核心结论
- 星巴克市场份额从巅峰42%跌至14%，本土化不足是核心原因。 在价格、规模、口味上全面被中国同行赶超，瑞幸和库迪在写字楼角落和县城CBD遍地开花，星巴克执着大商场策略错失了规模覆盖的窗口期。
- 博裕资本胜出的关键不只是消费经验，更是商业地产资源。 博裕收购了SKP、金科物业等项目，能弥补星巴克品牌势能下降后失去的选址议价权；同时投资过蜜雪冰城，积累了下沉市场运营经验。
- 星巴克的核心隐忧是商场点位优势的消退。 2011-2020年抢占的核心商场点位10年租约优惠集中到期，Manner、M Stand等新品牌成为商场替代选项，商场对星巴克的评级和租金优惠同步下滑。
星巴克中国卖身博裕资本，近10年消费领域最大一笔并购案落定。\n\n”本土化”被认为是星巴克中国卖身的动机——因为本土化不足，星巴克在价格、规模、口味上被中国同行赶超，市场份额从巅峰期的42%跌到14%。\n\n进入决赛圈的五家资本，都在消费领域有明星案子，对中国市场了解颇深，或许都能给星巴克的本土化添砖加瓦，但只有博裕最能契合星巴克核心的优势和潜藏已久的隐忧——商场点位。\n\n过去很长时间里，星巴克领先同行的核心竞争力，主要源于三点：\n1、快速抢占核心商场的核心点位。2011-2020年，中国购物中心的增量时代，星巴克与商业地产合作快速拓店，抢占了一批新商场一楼核心动线的门店。\n2、以客流吸引力换取租金优惠甚至免租。凭借国际品牌调性和”第三空间”概念，星巴克成为”客流王”。很多商场招商第一步就是谈下星巴克，再以此招揽其他品牌。代价是要给星巴克降低租金，甚至免租，这曾为星巴克在疫情期间留出宝贵的生存空间。\n3、”高端商场标配”强化品牌溢价。星巴克成为”大商场标配”，强化了高端品牌调性，卖得贵也变得情有可原。\n\n但商场点位带来的优势，却在疫情后消退：\n1、优惠租约集中到期，商场不愿继续免租。门店的10年”租约优惠”集中到期，进入新租期，Manner、M Stand等新品牌成为商场新选项，商场给星巴克的评级和租金优惠同步下滑。\n2、执着大商场，星巴克错失规模和覆盖。星巴克发力大商场的同时，瑞幸、库迪通过加盟、外卖等方式在写字楼角落、县城CBD遍地开花，不断改变国人对咖啡的认知和喜好，等星巴克回过神来，已经为时已晚。\n\n创始人的基因会写入品牌，舒尔茨曾在自传《将心注入》中表达，门店体验需要空间来承载，这在星巴克中国筛选并购方时也有所体现。\n\n众多竞购方中，只有博裕能给星巴克带来门店的想象力。\n1、博裕收购了SKP、金科物业等商业地产项目，是地产领域的老玩家，积累的丰富资源能为星巴克所用，弥补其品牌不再强势下失去的选址议价权，为扩张铺路。\n2、博裕握有大量优质地产，在星巴克未来的品牌叙事中，这些优质地产依然是”第三空间”理念和品牌价值的重要输出平台。\n3、博裕投资过蜜雪冰城，积累的下沉市场经验，能帮星巴克更快切入低线城市，打开市场，做大规模。\n\n由此来看，星巴克选择博裕背后，依然是强烈的”门店本位”价值观，依靠”第三空间”崛起的星巴克，在筛选新合伙人，延续了某种对”第三空间”的执念。
常见问题解答
星巴克中国为什么选择博裕资本而不是其他竞购方？
进入决赛圈的五家资本都有消费领域的明星案子，但博裕在商业地产领域独具优势。博裕收购了SKP、金科物业等项目，这些资源能弥补星巴克品牌势能下降后失去的选址议价权。同时博裕投资过蜜雪冰城，积累了下沉市场经验，能助力星巴克切入低线城市。
星巴克在中国的核心竞争优势为什么失效了？
星巴克过去的优势建立在三个基础上：核心商场点位、以客流换取租金优惠、高端商场标配的品牌溢价。但疫情后，10年租约优惠集中到期，Manner和M Stand等新品牌替代了星巴克的商场议价地位。同时瑞幸、库迪通过加盟和外卖模式在全渠道铺开，星巴克因执着大商场策略而错失规模覆盖的窗口，市场份额从42%跌至14%。
